Comment mettre en place une démarche de cartographie des métiers, des emplois et des compétences ?

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Comme vous l’avez compris, Signos s’est spécialisé dans l’animation d’une démarche collaborative pour élaborer l’ensemble des livrables attendus : référentiels et cartographies métiers, emplois, compétences, connaissances.

Pour bien comprendre le vocabulaire de cet article, lisez cet article qui fait office d’introduction à la démarche de management par les compétences : Management par les compétences : méthodes et outils de cartographie.

Ci-dessous, la map de notre processus d’accompagnement des organisations qui s’engagement dans une démarche collaborative de cartographie des métiers, emplois et compétences.

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Phase 1 : Cadrer le projet

1. Définir les objectifs et le périmètre : que visez-vous avec la mise en place de cette démarche ? Améliorer la gestion des talents, optimiser la mobilité interne, harmoniser les pratiques d’évaluation, rendre plus efficace vos plans de développement des compétences, faire de la gestion prévisionnelle … ? Mettez -vous en place la démarche à l’échelle de l’organisation tout entière ? Si non, déterminez quels départements, métiers ou niveaux hiérarchiques seront inclus dans la démarche.
2. Définir les objectifs et le périmètre : incluez des représentants des ressources humaines, des managers, des employés et, si possible, des experts externes. Définissez clairement les rôles de chaque membre de l’équipe projet.
3. Communiquer sur le projet : informez l’ensemble des collaborateurs sur les objectifs et les étapes du projet. Expliquez les bénéfices attendus pour l’organisation et pour eux-mêmes. Encouragez la participation et l’implication de tous en soulignant l’importance de leur contribution.

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Phase 2 : Elaborer le référentiel métiers / emplois

1. Constituer le groupe de travail constitué des tops managers, managers, représentant du personnel.
2. Collecter, analyser et structurer les données : avec des outils de cartographies collaboratives comme le Mind mapping, vous pouvez animer des sessions collectives pour collecter, analyser et structurer collectivement les données ! Vous pouvez aussi préparer les sessions collectives en analysant des documents existants (fiches métiers, fiches emplois, fiche de postes …) pour préparer des premières cartographies. Vous pouvez faire abstraction de ces fiches si elles sont obsolètes et partir d’une page blanche.
   Classez les métiers et les emplois filières cohérentes. La plus grande difficulté sera de se détacher de l’organigramme de l’organisation.
3. Valider les résultats avec les parties prenantes : organisez des ateliers de validation avec le groupe de travail pour vérifier l’exactitude des informations collectées et obtenir leur feedback. Apportez les modifications nécessaires en fonction des retours reçus

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Phase 3 : Elaborer les référentiels de compétences

Pour rappel, une compétence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui permettent de réaliser les activités. D’autres préfèrent une terminologie plus moderne : connaissance, compétences techniques, compétences comportementales… Dans cette approche, on voit que les savoir-faire sont éclatés en compétences techniques et compétences managériales pour gagner en cohérence et en finesse.

• Préparer les ateliers collectifs : si les documents existent et ne sont pas obsolètes, vous pouvez préparer les sessions collectives en analysant les données des fiches métiers, fiches emploi, fiche de poste ….
• Collecter, analyser, structurer et valider les données : animer des entretiens individuels pour les emplois uniques et animer des ateliers collaboratifs pour les emplois occupés par plusieurs personnes. Classez les compétences par domaine de compétences cohérents.

Zoom sur les ateliers collectifs : constituer les groupes de travail en veillant à bien avoir des managers et des collaborateurs ensemble. Le manager qui réalise les cartographies sans inviter les collaborateurs risque de rencontrer des refus d’adhésion aux cartographies réalisées. Inversement, des ateliers sans la présence des managers peut conduire à des sous-valorisations ou des survalorisations des compétences exprimées. ces ateliers collectifs sont souvent des moments dont certains profitent pour pousser des revendications ou pour agir consciemment ou inconsciemment sur le périmètre de leurs missions et de leurs fonctions.
Comme pour les métiers et les emplois, avec des outils de cartographies collaboratives comme le Mind Mapping, vous pouvez animer des sessions collectives pour collecter, analyser, structurer et valider collectivement les données ! Grâce à l’animation visuelle des ateliers, vous recueillir le feed-back des participants et réaliser les modifications en temps réel !

• Consolider les données des cartographies réalisées par emplois pour élaborer les référentiels de connaissances, compétences techniques, compétences managériales et de compétences comportementales.
• Elaborer une échelle de maitrise : il y a différentes méthodes pour évaluer la maitrise des compétences. Vous n’êtes pas obligé d’aller tout de suite vers des systèmes complexes.
  • Vous pouvez commencer par une échelle simple à 3 niveaux représentés par 3 couleurs :
    vert (maitrisé) / orange (partiellement maitrisé) / rouge (non maitrisé).
    Ce type d’approche laisse encore de la place à l’interprétation humaine et la subjectivité des parties prenantes.
  • Pour réduire les écarts d’interprétation, tentez de définir les niveaux de maitrise en 3, 4 ou 5 niveaux maximum. Evitez de complexifier trop les niveaux au risque de créer une usine à gaz.
    Exemple d’une échelle pondérée en 5 niveaux que vous pouvez aussi rendre visuelle avec des couleurs pour évaluer des compétences techniques.
    • Niveau 0 (rouge foncé) : ne sait pas faire
    • Niveau 1 (rouge clair) : en cours d’acquisition = fait sous la supervision directe de quelqu’un
    • Niveau 2 (jaune/orange) : acquis = fait seul avec un support (guide, procédure)
    • Niveau 3 (vert clair) : autonome = fait seul en toute autonomie
    • Niveau 4 (vert vif) : expert = autonome et sait former les autres
• Valider les référentiels avec les managers : organisez des ateliers de validation avec les managers pour valider l’architecture des référentiels : domaine de compétences et descriptions des compétences. Apportez les modifications nécessaires en fonction de leur feed-back

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Phase 4 : Elaborer les cartographies de compétences par emploi

1. Elaborer les cartographies des compétences finales par emploi à partir du vocabulaire validé dans le référentiel. Par exemple : la compétence « Orienter le client vers le bon interlocuteur (interne ou externe) » ne peut pas être réécrite par un manager ou un collaborateur comme il le souhaite en changeant le verbe ou les compléments d’objet ou les deux. « Orienter » ne peut pas devenir « Guider », « Client » ne peut pas devenir « Public ».
   Pour ceux qui le souhaitent, vous pouvez descendre au niveau de la cartographie de poste pour individualiser au maximum la démarche.
2. Dans l’idéal, valider les cartographies des compétences finales avec les managers et les collaborateurs qui avaient été impliqués dans la phase de recueil. Le vocabulaire officiel peut surprendre certains participants et provoquer des résistances car ils auraient préféré une autre formulation. Il est important de désamorcer ce risque et de prendre en compte leur feedbacks pour étudier une possible modification du référentiel.

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Phase 5 : Utiliser les cartographies dans les processus de management

1. Développer des outils et des supports de communication : mettez les référentiels, les cartographies et les fiches métiers, emplois, et compétences à disposition de tous via un intranet ou une plateforme dédiée.
2. Intégrer les cartographies de compétences pour manager une équipe, coacher un collaborateur, constituer une équipe projet.
3. Intégrer les cartographies de compétences dans les processus d’évaluation pour identifier les besoins de formation des collaborateurs.

Pour en savoir plus l’évaluation des compétences, lisez cet article « Evaluer les cartographies de compétences« .

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Phase 6 : Utiliser les cartographies dans les processus Ressources Humaines

1. Consolider les résultats de l’évaluation des cartographies de compétences pour élaborer le référentiel des compétences disponibles et le niveau de maitrise des compétences.
2. Utiliser les référentiels des compétences disponibles et requises pour élaborer les plans de formations, de développement des compétences, de mobilité, de recrutement…
3. Utiliser le référentiel métiers / emplois pour élaborer une GEPP ou GPEC.

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Conclusion : Mettre en place un cycle d’amélioration continue

Nous pourrions considérer cette conclusion comme une 7ème phase mais l’objectif est d’installer un cycle d’amélioration continue comme on le fait pour tout management de processus. Pour rendre les systèmes vivants, il faut définir les règles de suivi et d’actualisation des référentiels et cartographies en fonction des évolutions de l’organisation et du marché.

Et surtout, vous devez mettre en place un processus d’évaluation pour ajuster la démarche. Cela passe par la définition des KPIs ou indicateurs de performance pour mesurer l’impact sur la gestion des talents, la satisfaction des employés, la qualité des recrutements … et évaluer la contribution de la démarche sur la performance globale de l’organisation.