Pourquoi vos équipes dysfonctionnent ?

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Aujourd’hui, dans les organisations françaises, le collectif s’effrite doucement, mais sûrement. Le télétravail devient un mode par défaut, les rituels d’équipe sont souvent vidés de leur substance, les échanges sont de plus en plus asynchrones… et beaucoup de collaborateurs s’en accommodent très bien.

Sauf qu’en parallèle, les projets ralentissent, les décisions flottent, l’engagement décline, et la performance collective devient de plus en plus difficile à atteindre.

• Ce n’est pas générationnel. Oubliez le fameux clash des générations.
• Ce n’est pas (seulement) culturel. Oubliez la culture d’entreprise comme excuse.
• C’est un problème de fonctionnement d’équipe … et cela peut se corriger, se fluidifier !

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Les 5 dysfonctionnements d’équipe… comme langage de diagnostic

Le consultant américain Patrick Lencioni a proposé en 2002 un modèle utile pour poser un diagnostic : les 5 dysfonctionnements d’une équipe.

Le principe est simple : quand une équipe ne fonctionne pas bien, c’est souvent à cause d’un ou plusieurs de ces 5 facteurs. Ils ne sont pas toujours visibles, mais leurs effets, eux, le sont très clairement.

Lencioni propose une représente pyramidale des dysfonctionnements : le modèle est pensé comme progressif (la confiance rend possible le conflit productif, qui permet l’engagement, qui autorise la responsabilisation, qui protège l’attention aux résultats).
Toutefois, les critiques du modèle rappellent que les dysfonctionnements sont souvent interdépendants et pas forcément hiérarchiques.

Définition des 5 dysfonctionnements

• Absence ou manque de confiance : “je ne sais pas / je me suis trompé”
  Ce n’est pas la méfiance au sens juridique ou financier. C’est l’incapacité à dire : « Je ne sais pas », « J’ai besoin d’aide », « Je me suis trompé ». Quand les membres d’une équipe n’osent pas montrer leurs failles, chacun reste dans son silo. On collabore poliment, mais on ne coopère pas vraiment.
• Peur du conflit
  Sans confiance, les désaccords restent tabous. On évite les sujets qui fâchent. On s’auto-censure.
  Résultat ? Les décisions sont molles, les tensions s’accumulent, et les vrais problèmes ne sont jamais traités.
• Manque d’engagement
  Si les sujets ne sont pas débattus, les décisions ne sont pas appropriées. Les gens « acceptent » en réunion, mais n’y croient pas vraiment.
  Ce qui donne cette fameuse « zone grise » : on exécute sans être réellement engagé.
• Évitement de la responsabilité
  Quand l’engagement est flou, la responsabilisation l’est aussi. On voit que quelque chose ne va pas, mais on n’ose pas le dire.
  Chacun fait son boulot, mais plus personne ne veille à la qualité collective.
• Manque d’attention aux résultats communs
  Chacun suit ses KPIs, optimise son agenda, protège son périmètre. Mais le « nous » a disparu. L’équipe n’est plus qu’une addition de contributions individuelles.

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Le management visuel : l’antidote opérationnel

Le visuel n’est pas là pour faire “joli”. C’est un système de preuves visibles.

1. Le visuel rend la confiance possible

Il « normalise » la vulnérabilité : dire “j’ai besoin d’aide” devient un geste normal ! Sans blabla ni pseudo-introspection.
Et la pression baisse ! Et cela contribue à une meilleure gestion du stress pour beaucoup. Et si on accepte que ce levier est le 1er de la pyramide, c’est la première action à mettre en place !

2 exemples d’outils :

• Tableau de bord de gestion des problèmes sous forme de tableau avec des colonnes : blocages, demande d’aide, action pour débloquer.
• Elaborer une légende visuelle pour visualiser les problèmes, blocages, questions, risques dans une Mind Map ou carte mentale de suivi d’activité.

2. Le visuel structure les désaccords

Quand les sujets à trancher sont affichés, priorisés, débattus sur tableau, le conflit devient productif. On débat sur les faits, pas sur les personnes.
Et l’agressivité diminue, les débats sont plus pacifiques, les échanges plus sereins Et cela contribue à une meilleure gestion du stress également !

2 exemples d’outils :

• Utiliser une matrice d’aide à la décision en lien avec son activité professionnels : SWOT, Eisenhower, PESTEL, PORTER …
• Utiliser la méthodes des 6 chapeaux pour focaliser et aligner cognitivement les acteurs en les aidant à distinguer les faits, des opinions ou des sentiments.

3. Le visuel favorise l’engagement

Les décisions sont tracées, les priorités visibles, les actions claires. On ne sort pas d’une réunion avec des « idées », mais avec un plan que tout le monde voit, comprend, et assume.
Les paroles s’envolent, les écrits restent !

2 conseils méthodologiques :

• Prise de note visuelle et collaborative en temps réel de ce qui se dit, se décide se planifie avec une Mind Map ou carte mentale. Vous n’êtes pas équipés de ce type de logiciel, pensez à tableau blanc collaboratif voire même un Excel (dernier recours).
• Envoyez instantanément le compte-rendu à l’ensemble des participants à la fin de la réunion sans rien modifier.

4. Le visuel renforce la responsabilité partagée

Quand le tableau ou la carte montre qui fait quoi, pour quand, et avec quels résultats attendus, plus possible de se cacher, de dire qu’on a oublié ou pas compris.
 Et on n’a pas besoin d’un manager pour tout rappeler puisque que tout est tracé ! L’équipe devient son propre système de régulation ! Et n’oubliez pas de rendre les tableaux de bord ou les cartographies de bord accessible 24/7 pour autonomiser et responsabiliser les collaborateurs.

2 exemples d’outils :

• Utilisez un Kanban avec des colonnes : à faire, en cours, à risque, … terminé
• Utiliser un Mind Mapping ou carte mentale avec des indicateurs d’avancement : à faire, en cours, à risque… terminé

Personnellement, je préfère un Mind mapping à un Kanban car je peux avoir à la fois une architecture de taches et de sous-tâches avec des indicateurs visuels de pilotage !

5. Le visuel garde le cap sur les objectifs communs

Les résultats attendus sont affichés. Les avancées sont visibles. Chacun peut voir à quoi il contribue, et comment ça avance. Et travail reprend du sens ! Et surtout collectivement !

2 exemples d’outils :

• Utiliser un tableau de bord avec des indicateurs de performance ou de maitrise selon votre activité.
• Planifier les réunions de suivis selon une fréquence adaptée à votre activité.

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Cas d’usage rapides (à transposer chez vous)

Soyons francs : si on nous contacte, c’est que les 5 dysfonctionnements sont déjà à l’œuvre,  d’où ces 3 cas d’usages à suivre.

• Équipe hybride : un tableau de bord numérique unique avec une règle simple :  rien d’important en dehors du tableau de bord.
• Direction surbookée : revue des décisions en 15’ debout un tableau ou une cartographie d’arbitrage qui sert au pilotage stratégique. Slide interdit. Pas le temps d’élaborer des supports statiques qu’il faut à chaque actualiser de réunion en réunion.
• Projet en dérive : concentration sur les blocages et dépassements qui doivent être visibles dans la colonne blocage du Kanban ou avec les indicateurs visuels de blocage dans la carte de suivi de projet. Si vous n’avez aucun de ces supports de suivi de projet, pas le choix, vous devez élaborer en urgence une cartographie des problèmes.

On nous dit aussi souvent que c’est pas le bon moment pour intervenir. faux ! C’est dans le dur que le management visuel montre sa valeur.

En conclusion : on ne gagne pas avec des opinions, mais avec des preuves visibles !

Bien conçu et bien animé, le management visuel répare les dynamiques et accélère les décisions — sans psychologiser, sans alourdir.

Question pour vous : qu’est-ce qui est vraiment visible aujourd’hui dans votre équipe ?

Si la réponse est “pas grand-chose”, vous savez par où commencer.