Lean Management : un Mind Mapping pour tout comprendre

Le management visuel trouve ses racines dans le Lean Management. Pour mieux comprendre pourquoi,  nous avons décidé de vous offrir ce Mind Mapping sur le Lean Management. Vous comprendrez alors que le Management Visuel est un des piliers de la réussite de toute approche de Lean Management.

Cette Map est dans sa version 1. Entreprendre ce travail qui propose un résumé croisant plusieurs sources est un travail de longue haleine. Entre les approches philosophiques et les approches techniques, le tri est long et le choix risqué pour offrir une synthèse qui convient à la majorité des lecteurs. Nous veillons à bien intégrer les informations les plus récentes sur le sujet et pour cela, nous comptons sur votre collaboration si vous le souhaitez. Nous avons raté une source importante, vous avez un avis différent sur un passage, nous vous écoutons pour faire évoluer cette map et sortir une version 2, puis 3… comme les logiciels.

Observer et voir

Dans cet article, nous n’allons pas résumer le Lean Management. Nous allons plutôt mettre en perspective les bénéfices du Management Visuel dans une approche moderne du Lean Management en ce 21ème siècle. Le Management Visuel sert avant tout à Observer et Voir.

• OBSERVER pour identifier les déviations, les événements anormaux, les problèmes,
• VOIR pour identifier les problèmes et visualiser le degré d’avancement de résolution du problème.

Cela signifie qu’il y a une différence entre observer et voir. Et oui ! Nous mettons en place des indicateurs pour observer, pour nous indiquer quoi regarder ce qui nous permet de voir les problèmes, de les interpréter pour les résoudre.

Le Management Visuel, ce n’est pas seulement utile en cas de problème. C’est aussi utile en amont de la démarche  pour clarifier les process, les standards pour offrir des référentiels clairs qui facilitent la mesure et le contrôle des écarts en aval de la démarche.

• Réalisation des tâches : de façon la plus standard possible, rappeler aux personnes impliquées l’enchaînement.
• Contrôle et mesure :  mesure de la performance, contrôle des processus.
• Résolution de problèmes : détection des situations anormales,  enclenchement réactif des contre-mesures nécessaires.
• Impliquer les personnes : personnes supports pour venir voir et agir sur le terrain, échanges sur la résolution des problèmes ou l’amélioration des process et des postes de travail.
• Valoriser les résultats et les actions d’amélioration.

Outils pour observer et voir

• Structures : schémas, graphiques, kanban.
• Couleurs :  codages de couleur, lignes de couleur.
• Panneaux : contrôle ou d’avancement, information de zone.
• Autres : cadrans, jauges, check-lists.

Méthodes qui peuvent se jouer visuellement

• Méthodologie A3
• Les 5 S
• 5 pourquoi
• Méthode SMED
• ….

Finalité : autonomiser et responsabiliser pour gagner en efficience

Le management visuel expose l’information sans avoir à la demander au chef, évitant ainsi une perte de temps à attendre l’information dans un ballet d’aller/retour, source au passage, d’erreurs et d’interprétations.

Par contre, un point clé, l’animation des supports visuels ! Nous sommes fréquemment appelés, non pas pour aider à installer les méthodes et les outils visuels mais pour les animer afin que la démarche persiste et s’inscrive dans la durée.

Si c’est pour appliquer une recette, pour faire du 5S, du SMED, du Rouge/Vert, en croyant que chaque collaborateur va s’y mettre du premier coup, raté !  L’intérêt principal du Lean, c’est de permettre de voir autrement ou de changer les comportements ! Et qui dit changement de comportement, dit travail sur l’envie de l’être humain de changer. Cela s’accompagne pour obtenir un changement durable. Mais bon, certains croient encore qu’il suffit de mettre les outils à disposition.

Conclusion

A côte des outils, il est impératif d’écrire les règles d’animation, de mise à jour de l’information, de périmètre d’intervention… pour permettre à chacun de savoir quand et comment intervenir sans obtenir l’autorisation à chaque fois. L’autorisation est donnée par les règles et par la confiance placée dans l’être humain, la croyance que chacun va respecter les règles. Une fois cela dit, vous comprendrez aussi que la réussite d’une démarche Lean Management dépend de la culture. L’approche s’est inspirée des méthodes de Toyota avec en toile de fond la culture japonaise. Nous sommes en France et faire confiance dans l’être humain, ce n’est pas encore une valeur partagée par tous les managers. Et c’est une des raisons de l’échec du Lean Management dans certaines organisations.