Multimodalités De Travail (4/4) : Nouvelles cultures managériales

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Introduction

Dans cette 4ème et dernière partie consacrée aux multimodalités du travail, nous allons aborder la question de la culture managériale. C’est systématiquement la question qu’on oublie de poser, puis quand les problèmes apparaissent malgré l’investissement dans les méthodes et les outils, celle qu’on finit par se poser.

Et pourtant toute la littérature sur la transformation managériale insiste sur la nécessité de poser la question de la culture en premier. Quel sens voulez-vous donner pour demain, quelle philosophie souhaitez-vous épouser demain ?

Management Visuel et Nouvelles Cultures Managériales

Pourquoi Signos, Expert en Management Visuel, s’intéresse-t-il aux processus d’innovation et de transformation managériale ?

Le point commun entre tous ces nouveaux modèles de management qui encouragent la participation, la collaboration, la gouvernance partagée … c’est d’avoir des process humains pour REUSSIR ! Et oui, cela fait bizarre à entendre … des process … concernant l’humain ! Car le management participatif, ce n’est pas le laisser-faire comme chacun le souhaite !

Objectif

Co-élaborer, en équipe, un ensemble de méthodes et de règles pour organiser les relations et les communications humaines afin d’éviter d’être soumis à la loi du « plus fort » ! Le fort en gueule, le fort en pouvoir (manager, chef mais aussi délégué syndical), le fort en connaissances (qui croit tout savoir).

Pour que ces règles soient appliquées, elles doivent être connues, diffusées, expliquées. Elles doivent être claires et transparentes. Vous commencez à voir où nous voulons en venir … le management visuel encore 😉 !

Le Management visuel aider à … visualiser … donc à rendre transparent ! Il aide à schématiser donc à simplifier le complexe et par conséquent à faciliter la mise en œuvre de ces nouveaux modèles. Les méthodes visuelles « outillent » le management collaboratif pour encourager l’auto-organisation, l’adaptabilité, la résilience et l’autonomie des équipes.

Vous l’avez compris, quand nous parlons de nouvelles cultures managériales, nous parlons de management collaboratif.

Management participatif / collaboratif

Management participatif ou collaboratif ?

Le management collaboratif part du principe que l’humain peut contribuer à la performance économique de l’entreprise, avec pour préceptes fondateurs la confiance, la liberté de choix, la coopération et la convivialité. Il s’agit de libérer l’entreprise d’un fonctionnement hiérarchisé.

Petit rappel ou découvert de théorie XY de Douglas McGregor développées dans les années 60 …déjà !

• Théorie Y = l’homme aime travailler. Il se motivera et prendra des responsabilités
• Théorie X = l’homme n’aime pas travailler et fera tout pour en faire le moins possible. il faut donc le contrôler !

Le problème ? Passer de la posture X à la posture Y ?

• Primo : reconnaître dans quelle posture nous sommes. Certains disent être Y et se comportent en X.
• Deuxio : travailler son changement de posture en agissant à son niveau, de la taille d’une équipe à la taille de toute l’entreprise.
• Tertio : donner les moyens à ses collaborateurs d’engager le même processus. Le changement de posture ne se décrète pas. Ceux qui ont une tendance naturelle à faire confiance pourront plus facilement accepter le changement. Ceux qui ont une tendance naturelle à se méfier résisteront. Vous rassurez ces derniers en leur montrant qu’ils des méthodes et outils pour engager le changement et que cela se fait « sous contrôle » … un contrôle collectif cette fois … mais sous contrôle quand même !

Certains font la différence entre management participatif et collaboratif.

• Le management participatif a pour but d’affirmer l’importance de la prise en compte de la « dimension humaine de l’entreprise » et de laisser aux collaborateurs un certain pouvoir de proposition.
• Le management collaboratif est un nouveau mode de travail qui vise à mettre en collaboration l’ensemble des salariés d’une entreprise pour la réalisation de tâches en vue d’atteindre des objectifs communs. Le management collaboratif s’appuie sur le développement de l’intelligence collective et le développement de la performance des collaborateurs.

Extrait de l’article sur le blog Santé au travail.

Modèles Managériaux

Changement de culture managériale : quelle direction prendre ?

Mais voilà … Changer : plus facile à dire qu’à faire.

Voici un extrait de l’article Journal du Net : Les pratiques managériales les plus innovantes du monde

Prenons l’exemple du Lean Management. Si Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, l’expérience s’est soldée par un véritable échec dans plusieurs entreprises. Sans doute plusieurs raisons sont-elles à étudier mais en voici une simple : chez Toyota, le Lean management n’est pas une méthode mais une philosophie, une manière de faire et de se comporter ancrée chez tous les collaborateurs quelles que soient leurs responsabilités.

Récemment, parmi nos clients, un Directeur Général décide d’investir dans des outils collaboratifs avec la meilleure intention du monde. Il met en place un plan de formation pour ses équipes. Au bout de 4 semaines, les pratiques collaboratives ont du mal s’implanter durablement. Les outils sont utilisés avec un niveau de pratique très variable. Les méthodes proposées et « entrainées » en salle de formation se transposent peu sur le terrain. La culture ne peut pas changer en 4 semaines. Le seul moyen : accompagner et coacher les collaborateurs pour préparer un changement culturel, doux et lent, par le bas, par l’instauration des pratiques collaboratives. L’ensemble des équipes ne possèdent pas encore la maturité pour s’emparer de ces méthodes et outils collaboratifs visuels de manière autonome, responsable et efficace.

Voici quelques retours de collaborateurs qui illustrent bien le problème.

• « On a décidé de manière directive de travailler de manière collaborative ».
• « On a des outils pour collaborer mais les méthodes d’animation des réunions n’ont pas changé ».

La difficulté ne réside pas dans la capacité à s’ouvrir à de nouvelles idées mais à se libérer des idées anciennes !

• Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent souvent inchangés.
• Au nom de l’autonomie et de la responsabilisation au travail, on réduit les niveaux hiérarchiques mais les processus décisionnels restent identiques : c’est toujours le « chef » qui décide. Les méthodes de management restent « descendantes ».
• On forme les collaborateurs mais on attend toujours d’eux qu’ils restent dans le « cadre » et ne modifie par leur « posture ».

Au final, les collaborateurs vivent une injonction paradoxale !

Désormais, innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de grands concepts théoriques mais provient d’expériences dans certaines des entreprises ou services / département de l’entreprise et souvent à l’initiative de managers ayant des convictions qu’on peut travailler autrement pour gagner en efficacité mais sur en sérénité et bien-être au travail.

Donc pas évident de faire ce panorama des nouvelles cultures managériales si finalement chaque entreprise créé sa propre culture. Mais des modèles existent. Nous allons zoomer sur ceux qui ont apporté des preuves de leur efficacité et qui se diffusent depuis dans divers types d’entreprises et de secteurs économiques.

Zoom sur 3 approches

Comme pour les articles précédents, nous ne visons pas l’exhaustivité. Si vous connaissez une approche que vous jugez essentielle et que nous avons zappée, nous l’intégrerons avec plaisir.

Nous avons sélectionné 5 approches dans une logique historique en regardant plutôt la période diffusion que la date de naissance.

• Lean Management (Années 1990) : collaborer pour une amélioration continue.
• Management Agile (Années 2000) : collaborer pour gérer la complexité et l’incertitude.
• Holacracy (Années 2010) : collaborer pour décider.

Lean Management

Pas si récent que cela mais le « truc » à la mode jusqu’à des variantes comme Lean Agile, Lean Start-Up. Quitte à se répéter encore, on ne vous parle pas ici des méthodes et outils du Lean Management. Nous en avons parlé dans les articles précédents. Nous restons sur les principes, la culture managériale qui se cache derrière ce terme.

Petit rappel si vous ne connaissez pas encore ou mal cette approche.

« Le Lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible. »

Extrait de La définition du Lean management par Michael Ballé d’Operae Partners.

La réussite du Lean Management repose majoritairement sur la motivation du personnel à respecter les règles mises en place pour réduire toutes formes de gaspillage dans une vision d’amélioration continue.

Une « Entreprise Lean » est une « Entreprise apprenante » qui s’appuie sur des méthodologies visuelles pour organiser et gérer les connaissances.

Management Agile

« Le management agile est un système d’organisation pour travailler efficacement dans une situation complexe et incertaine ». Extrait du blog d’Operae Partners.

On ne peut s’empêche aussi de vous citer l’article de Wikipedia pour vous montrer à quel point le management agile peut être très philosophique dans son approche, loin des fameuses méthodes agiles.

« Le management agile peut être vu comme une organisation de type holistique et humaniste basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Son émergence, au début des années 1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC). Ses valeurs et principes combinent des aspects sociologiques et technologiques à une approche industrielle. Le management Agile s’oppose aux fondements du taylorisme : parcellisation du travail, déresponsabilisation globale ainsi que d’autres principes de productivité individuelle dont la mise en œuvre devient difficilement défendable dans les pays industrialisés, compte tenu du coût des ressources humaines. » Article de Wikipédia.

L’Holacracy ou Holacratie

C’est Brian Robertson, président de Ternary Softwares (entreprise américaine de logiciels), qui a modélisé cette approche en 2001. L’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

Certains présentent l’Holacracy comme la phase ultime de l’entreprise libérée est l’holacratie. Dans cette forme d’organisation, non seulement la hiérarchie est éliminée, mais le principe de services (dans le sens département) l’est également. Il n’est plus question de fiches de postes, mais de rôles assurés en toute autonomie au sein de cercles partageant le même but.

• Pour en savoir plus, divers sites dont le site mère : holacracy.org
• participer un atelier découverte en France avec Jean-Michel Gode

Un éditeur français propose un logiciel dédié à cette approche Holaspirit. Rien que le fait de visualiser votre organisation avec cette méthode va vous faire réfléchir.

Modèles d’Entreprise

Vers des nouveaux modèles d’entreprise.

En guise d’ouverture, ces nouvelles cultures managériales ont inspiré certains entrepreneurs qui sont allés jusqu’à modifier toute l’entreprise elle-même.

Nous allons regarder deux modèles. Le premier dont nous entendons de plus en plus parler qui est celui de l’entreprise libérée, le deuxième qui risque de vous surprendre mais qui a existé pendant 27 ans dans une entreprise française.

• Entreprise libérée (Année 2010) : s’auto-organiser pour collaborer.
• Entreprise démocratique (Année 2030 ou plus) : élire et noter son patron.

Dans ces deux cas nous pouvons déjà vous annoncer la critique principale : la diffusion et la scalabilité du modèle.

L’entreprise libérée

L’entreprise libérée est un mode de management popularisé notamment par Isaac Getz. Clairement, le parti-pris n’est pas accepté par tout le monde car la valeur fondatrice du modèle est la confiance. Repensez à la théorie XY de Mac Gregor dont nous avons parlée précédemment.

L’article Wikipédia est assez complet sur le sujet. Toutefois celui de manager-go est plus concis et facile à lire. En voici un extrait.

« Le principe de ces organisations est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs dans lequel leurs compétences peuvent pleinement s’exprimer, si et seulement si, une liberté totale leur est accordée.

Le système hiérarchique classique est remplacé par une structure plate où les collaborateurs s’auto-dirigent. »

A partir de là, de nouvelles terminologies apparaissent et continueront à apparaître pour faire proposer des variantes d’entreprise libérée.

• Management sans manager
• Management cellulaire

Pour certains, entreprise libérée et holacracy ne font qu’un. D’autres les distinguent ainsi :

« L’entreprise libérée est une sorte de destination vers laquelle un entrepreneur souhaite conduire son organisation pour des raisons économiques, humanistes ou philosophiques. Tandis que l’Holacracy est analogue à un système d’exploitation informatique qui définit : d’une part la façon de décrire la structure de l’organisation, d’autre part les règles qui vont s’appliquer pour faire évoluer cette structure (gouvernance) et prendre des décisions opérationnelles (triage). »

Extrait article : Entreprise libérée et Holacracy : quelle différence ? par Jean-Michel Gode

En complément, voici quelques vidéos sur des précurseurs de l’entreprise libérée et des expériences plus récentes.

• Quel management demain ? Début de réponse avec Michel Hervé et Marie-Noéline Viguié. Marie-Noéline co-fondatrice de nod-A échange avec Michel Hervé, patron du groupe Hervé autour du management très avant-gardiste mis en œuvre dans son entreprise.
• L’entreprise libérée par la confiance. Entretien avec Jean-François Zobrist, ancien directeur général de la fonderie FAVI.
• Vidéo de Bpifrance : Les nouveaux modèles de management.

L’entreprise démocratique

Ici, il ne s’agit pas seulement d’installer de l’intelligence collective pour bénéficier des idées de tous ou d’installer de l’intelligence collaborative pour rendre plus efficace et serein les équipes dans la conduite de leur projet.

La question principale : associer les salariés à la gouvernance de l’entreprise elle-même !

Les questions principales qui sont posées :

• Comment prolonger l’expérience de la vie de citoyen dans la société au sein de l’entreprise ?
• Comment œuvrer pour une entreprise plus humaine avec 2 partenaires et non plus 2 adversaires – patron et salarié ?

A notre connaissance, une seule expérience en ce genre. Ce dernier modèle ne s’est pas diffusé. Il est resté au stade de l’expérience. Mais une expérience qui a duré quand même 27 ans de 1970 à 1997 ! Aussi, avons-nous hésité à le mentionner mais voici des questions qui résonnent fortement dans le contexte social actuel de recherche de plus de « démocratie directe » ! Et pourquoi pas le faire aussi dans l’entreprise !?

Chaque année, le patron Jacques BENOIT se faisait élire et noter par ses salariés. Plusieurs raisons à ce choix qui sont intéressantes pour ceux qui voudraient refonder le capitalisme sur de nouvelles bases autres que financières. Dans ses livres, il parle beaucoup d’éthique déjà mais ce sont ses propositions démocratiques qui sont les plus surprenantes comme celui celle d’élire son patron !

Son dernier livre : 5 propositions pour réformer l’entreprise: La refondation du capitalisme passera par la réforme de l’entreprise.

Si vous avez connaissance d’expériences similaires en France ou ailleurs, nous attendons avec impatience vos sources.

Conclusion

L’objectif pour changer n’est pas forcément d’appliquer un modèle bêtement. Avez-vous besoin d’appliquer le Lean, l’Agilité, l’Holacracy ou plutôt de vous inspirer ?

• Appliquer des règles éprouvées fait gagner du temps. Il faut juste se préparer en général en se formant.
• Vous pouvez construire votre propre système de management collaboratif en vous inspirant des principes communs à tous ces modèles et des nombreuses expériences qui émergent depuis une dizaine d’année.

A quel niveau pouvez-vous agir ?

• Si vous êtes le dirigeant de l’entreprise, vous avez les moyens et les leviers pour changer la culture d’entreprise et son organisation. Attention à bien « outiller » et « former » vos collaborateurs pour réussir la transformation.
• Si vous êtes manager sans pouvoir ou influence au niveau de la direction, vous avez tout de même un pouvoir d’action au niveau de votre équipe en proposant de nouvelles manières, méthodes, process de travail collaboratif. Cela pourra inspirer les équipes voisines pour questionner la direction. Certes le processus est beaucoup plus lent mais en montrant vos réussites, le processus peut s’accélérer. Veiller bien à valoriser vos résultats car votre équipe rencontrera sûrement des remarques des équipes non engagées dans un tel processus. « Et pourquoi vous voulez faire autrement ? » – « Et pourquoi vous ne voulez pas faire comme les autres ? » – « Qui dit que c’est mieux de travailler comme ça ? …

Si vous voulez y voir plus clair, si vous souhaitez avoir de l’aide pour transformer vos méthodes de management, faites « Signos » (Signes) !

Nous serons heureux de vous aider à collaborer visuellement pour plus d’efficacité ET de sérénité au travail.

Pour revoir tous les épisodes :

• Multimodalités De Travail (1/4) : Nouveaux Espaces De Travail
• Multimodalités De Travail (2/4) : Nouveaux Outils Collaboratifs
• Multimodalités De Travail (3/4) : Nouvelles Méthodes Collaboratives
• Multimodalités De Travail (4/4) : Nouvelles cultures managériales